• Tagit Halperin-Levy

עומס יתר


כשגיא מבקש ממני לבצע אבחון ארגוני באגף הנדסה.

מספר כי קיימים באגף 14 עובדים המבצעים תפקיד אחזקתי דומה, כל שניים או שלושה ממוקמים באתר אחר של החברה. התחושה היא, כך על פי גיא, שהעובדים עמוסים מאד, ולכן גם מרירים ויש צורך להכניס שני אנשי צוות חדשים כדי להקל על העומס ולשפר את האוירה. העניין הוא, שהמנכ"ל לא מאשר להגדיל תקנים ובשביל זה גיא צריך אותי.

"אני צריך שתבצעי אבחון, תוכיחי שיש עומס עבודה גדול ושנדרשים שני עובדים חדשים. עם תוצאות האבחון אגש אל המנכ"ל והוא יאשר את התקנים".

"כלומר, אתה צריך אותי בתור חותמת על החלטה שכבר קיבלת, לקלוט שני עובדים חדשים?"

גיא נע באי נוחות ואומר – "זה לא בדיוק ככה. אם אין עומס עבודה ולא צריך עובדים נוספים חשוב לי לדעת"

"כלומר, אבחון טוב מבחינתך יהיה כזה שמזהה צורך בעובדים חדשים וגם כזה שמזהה שהמצב בשליטה?

"כן", גיא מאשר.

ואני מקבלת עלי את המשימה ויוצאת לדרך.

חודשיים של ראיונות, פגישות, ניתוחי תפקיד ובדיקת עומסים.

וסופן, המסקנות.

תחת גיא עובדים 14 עובדים. חמישה צעירים יחסית (עד שלוש שנים בחברה) תשעה ותיקים. ארבעה עובדים מעל 30 שנה.

מסתבר, שחלוקת העבודה אינה מאוזנת.



העובדים החדשים עמוסים. כל העבודה האדמיניסטרטיבית באחריותם. הותיקים לא מסתדרים כל-כך עם מחשבים וטכנולוגיה. החדשים גמישים, מוטיבציונים, נענים לפניות במהירות וחולמים על קידום האפשרי ובקרוב.

אצל הותיקים הסיפור מגוון יותר. לחלקם תפקיד מוגדר והם לא זזים ממנו ימינה או שמאלה כבר שנים. המוטיבציה נמוכה, קידום כבר לא יתרחש, הנטייה היא להימנע מכל עבודה מיותרת ולהעביר אותה הלאה.

או, במילים אחרות – אין עומס יתר באגף. יש חלוקת משימות שאינה מאוזנת.

אני מתארת לגיא את תמונת המצב, ומשקפת את משמעות כניסתם של שני עובדים חדשים.

"הם אכן יסייעו בהפחתת העומס. העובדים ישמחו על כניסתם והעומס יפחת.

יחד עם זאת, אווירת המרירות בצוות לא תשתנה. חלוקת העומסים תישאר בלתי מאוזנת והדבר יצור עד מהרה רעש ותחושת חוסר שוויון בצוות.

אני מציעה לגיא לבצע תהליך אחר.

בשלב הראשון, לעשות חלוקה אחרת ומאוזנת יותר של תפקידים, בשיתוף ושילוב העובדים כך שחלוקת העבודה תהיה מקובלת עליהם.

בשלב שני לאפשר לעובדים ותיקים לקבל ליווי ותמיכה בכניסה לאזורי תפעול חדשים, כמו שימוש במחשב ובטכנולוגיות מתקדמות.

חשוב לרענן ולקדם עובדים ותיקים גם אם נוח להם לא לבצע שינוי. עובדים תיקים מרגישים לעיתים שחוקים ושקופים.

בשלב שלישי יצאו עובדי האגף לפעילות גיבוש וחיבור מחדש. לאחר שעברו שינוי יש בעובדים יותר רצון וקשב לשתף פעולה זה עם זה ולקחת חלק במאמץ משותף.

בשלב הרביעי ולאחר המלצתי נכנס עובד חדש. הצוות מגובש ורגוע יותר, כניסתו רכה והקליטה שלו מוצלחת.

גיא מסכם ואומר שאם היה פועל כפי שחשב בתחילה, היה קולט עוד עובדים – ומפספס בגדול.

כעת הצוות מגובש, חיוני ועוצמתי.


תשומת לב בביצוע אבחון אפקטיבי –

1. שאלות תם – שום דבר לא מובן מאליו. במקומות העמומים נמצא הפוטנציאל הגדול ביותר לשיפור.

2. מנהיגי דעה – חשוב להכיר את הקולות הדומיננטיים בצוות. הקולות הפורמאליים, המרירים,

האופוזיציה, הקונפורמיים – כולם. תמונת המצב מהווה סנכרון של קולות שונים.

3. מבנה - חללי עבודה, מרחק בין חברי צוות ובין צוותים באתרים שונים, נקודות ממשק ומפגש –

לכל אלה השפעה על מוטיבציה.

הדבר עשוי לבוא לידי ביטוי בתהליכים כגון שיתוף ידע, תחרותיות, ניכור, יוזמה ויעילות.

2 צפיות0 תגובות